要約)ハーバード流交渉術

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ハーバード流交渉術 (知的生きかた文庫)


新ハーバード流交渉術 論理と感情をどう生かすか

交渉方法の適否

1. 賢明な合意をもたらすか
2. 効果的であるか
3. 当事者間の関係を改善し、少なくともそれを損なわないものであるか
駆け引き型交渉はこの基準に合わない。

・関係第一主義だとハード型交渉者につけこまれる。
→原則立脚型交渉で行うべき。

交渉の進め方

・参加者は問題の解決者
・目的は効果的かつ友好裏に賢明な結果をもたらすこと
・人と問題を分離する
・人に対しては柔軟性を持ち、問題に対しては強硬に
・信頼する、しないとは無関係に進行する
・立場でなく利害に焦点を合わせる
・利害を探る
・最低線を明かすやり方を避ける
・双方にとって有利な選択肢を考え出す
・まず複数の選択肢を作り、決定はその後にする

・客観的基準を強調する
意思とは無関係な客観的基準に基づいて結果を出す
理を説き、理には耳を傾け、圧力ではなく原則に合わせる

 

 

人:人と問題を分離せよ

交渉の実質問題        人の問題
期間             感情と理性
条件             意思疎通
価格             信用・信頼
日時             受容的か拒絶的か
数量             相手を納得させるか強硬か
責任             相互理解の程度

人の問題にフタをしろということではない。
人にも対処せよ。交渉結果に左右されない友好関係を築け。
往々にして人は、人の行動、意図を勘違いしている。
それは本当に相手の利益になっているか。
その人が嫌いだから行動まで嫌いに解釈していないか。
解釈が一致するまで話し合え。

「自分は人間的要素に十分な注意を払っているだろうか」と自問する。
現在樹立されている関係を維持することの方が1つの案件についての交渉結果よりはるかに重要な場合が多い。
しかし、実質問題の解決と友好関係の維持という2つの目的は常に二律背反の関係にあるものではない。

人の問題は、認識・感情・意思疎通の3つのうちのどれか。
問題の状況を相手の立場にたってみる能力がもっとも重要な資質。
他人の考えを十分に理解した結果、状況の本質についての自分の認識を改めるということは起こり得るが、それは便益と解釈すべき。

借家人
家賃は今でも高すぎ
自分のような若者に高い家賃は払えない
近所が貧困層化しているから下げろ
自分はペットを買わないいい借家人
払えといわれたら必ず払っている
家主は冷たく挨拶もしない
同じようなアパートでもっと安いとこ有る

家主
家賃はもう長いこと上げてない
若い連中は騒いで部屋を台無しにする
近所の民を変えるために上げねば
あいつのステレオはうるさい
催促するまで払ったことがない
プライバシーに関与する気はない
同じようなとこでもっと高いとこある

 

自分の問題を相手のせいにしない。

危険の念から勝手に相手の意図を推測しない。

時には相手の意表をついたサプライズで喜ばせよ

相手を検討過程に必ず参加させ、結果に責任を取らせよ(自分の案なんだから合意せよ)
やりがちな「お膳立てが全部済んでから局長に会いに行こう」ではだめ。
解決案の内容がいかに相手方に有利なものに見えても、
相手方はその作成過程からはずされたことに猜疑心を抱き、
それだけの理由でこれを拒絶する可能性がある。

顔をたてるということは妥結案が両交渉者の主義主張や社会的イメージ、過去の言動と矛盾・相反しないように調整するということであってその重要性を過小評価してはいけない。内容は同じでも、表現さえ変わればよいこともある。

感情を発散せよ。両者の感情について認識し、話し合い、理解せよ。感情の理由は何か。それを取り除くには?
感情をアピールすることで、自分のボス、依頼者、選挙民に良いイメージを与える、ということが要因になっていることもある

自分または相手方の感情問題を隠さず討議の対象とすることは、問題の深刻さを強調するだけでなく、交渉を単なる反作用的対応からもっと生産的な協力行為へと移行させるのに役立つ。感情を抑えておく圧迫感から解放され、発散後は理性を取り戻し、問題の実質に取り組み易くなる。以上の点からすれば、相手の非難演説をじっと我慢して相手に不満を吐き出す機会を与えてやるほうが賢明。そして感情の爆発には反撃しない。

わびるということはもっとも元手のかからない、かつもっとも収益率の高い投資。言葉だけでなく、態度でわびろ。

真に双方向の理解をしようと努めよ。見切りをつけたり、上の空だったり、誤解したりしがちなのだ。自分の話しを聞いてもらったという感じを相手方に抱かせることが一番安上がりの譲歩。

不明確な点があったらその考えを繰り返し述べてもらうようにすることが大切。相手の話しを聞いている間は、それに対して自分はどう答えるべきかなどと考えるようなことはせず、相手の立場にたって物をみたらどう見えるかを理解するように努力すること。

交渉相手を共同の判決意見をだすために協議している同僚の裁判官だと考えるべき。共通の問題をともに解決しようとしている協力者同士。

あなたは人種差別主義者だというよりは、私どもは差別待遇を受けている感じがしますといったほうがいい。人格攻撃ではなく、結果。

重要な発言をする前に、相手に何を伝え、相手から何を引き出そうとしているかと自問し、その発言がそうした目的に役立つかどうか考えよ。

友好関係を作り上げるのは交渉の始まる前がよい。

 

 

利害:立場ではなく利害に焦点を合わせよ

交渉における基本的問題は表面にでた立場の衝突にあるのではなく、根底にある各当事者の要望、欲求、関心および懸念の衝突にある。表向きの立場は当人が達した結論であり、利害とはその結論を導き出した原因である。
対立する立場の背後には衝突する利害よりももっと多くの共通の利害が存在している。共通の利害を明確にし、それを共通の目的として設定することが望ましい。
利用できる利害の相違点としては、
「信念の相違(自分が正しいと信じるなら投票で決めよう)」
「時間に対する価値の置き方の相違(後払いでいいなら高くても買う)」
「予想の相違(打率が3割超えたら5000万追加でいいぞ)」
「リスクに対する見解の相違(失敗したときのリスクをカバーするから収益半分よこせ)」。

まず、相手の主張をこちらが正しく理解できているか確認。
なぜ相手はそう主張するのかを問う。
潜在的な利害を明らかにするためには、次のような自問自答をする。
「双方とも両者の関係を継続することに関心をもっているだろうか?」
「協力したり互いの利益を図って行く上で将来どのような機会があるだろうか?」
「もし交渉が決裂したらどんな損益があるだろうか」
「公正価格などといった双方が尊重できる基準があるだろうか」
など。相手の主張も一理あると考える。

自分が誰の判断に影響を与えたいのかとまず自問する。
次に相手側が自分の要求内容をどうとらえているかを把握する。
さらに相手が自分の要求に賛成した場合と反対した場合のそれぞれの結果を分析する。
双方とも複数の利害が存在するものである。

最大の関心は人間の基本的なニーズにある。
安全、経済的福利、帰属意識、認められること、自分の生き方を自分で決定すること。
とかく金銭だけだと勘違いしやすい。

相手に当方の利害を考慮してもらいたければ、
まずそれらの利害が何であるか相手に具体的に説明すること。
そのさいは強硬であってもよい。

「間違えていたら訂正してください」というのは当方の率直さを表し、
もし訂正がなければ当方の状況説明を相手が受け入れたことを意味する。
しかし人を非難せずに問題を攻撃すること。

自分の関心と根拠を最初に述べて、結論や提案はあとにすべき。
柔軟性を保つためには自分の考えた選択肢の一つ一つを単に案として扱うこと、そして自分の希望にかなう案を多数用意すること。

 

 

選択肢:行動について決定する前に多くの可能性を考え出せ

新しいアイデアの欠点を探そうと待っている批判的態度ほど、考え出すという作業を阻害するものはない。創造的行為と批判的行為を分離すべき。ブレインストーミングの場を活用すべき(批判しない。発言をオフレコとする。)。

ブレストの案の中から一般原則を見出し、それを基に新たな良い案が生まれる。
一般原則が分かれば、その背後にある問題の本質は何かが分かり、ほかのアプローチが浮かび上がりやすい。

様々な職業・立場・専門家の見地から検討することも有効。

異なるレベルの案を提示することも有効。第一次的な合意に達しなければ、少なくとも第二次的合意に達することはできる。つまり、同意できないのは何かという点については同意でき、仲裁に任せるという合意はできる。

要求度の強い合意   弱い合意
内容的        手続き的
永続的        暫定的
総合的        部分的
最終的        原則的
絶対的        条件付
拘束的        非拘束的
最優先的       次善的

 

自分の問題を、合意しやすいように細分化することも有効(部分的)。逆に、範囲を広げる努力も必要(総合的)。最初から唯一の最良の回答を得ようとすると、数多くの可能性から選び出すという賢明な決定過程を壊してしまう。

交渉はゼロサムであるという思い込みを捨てよ。相互の利益を探せ。価格交渉で共通の利益などなさそうだが、売主は本当は金ではなく食べ物が欲しいかもしれない。買主はその品でなくてもいいかもしれない。「この価格交渉で得た金額は、何に使われるのですか?そのものを渡すことが可能かもしれない。」

一方の当事者が、自分はどれでも良いという案をいくつか提示し、そのうちどれが良いか相手にたずねるというやり方が有効。これはあくまで相手の好みを探るのであり、それが最良の案と決め付けることはない。相手の選んだものをさらに改良する。

あなたが動かそうとする人は誰か、一人か、そこにはいないボスか、複数か。交渉担当者の立場・苦労・諸事情を考慮する。

「相手は何もしなくて良い、こちらが全て実験する」というのも合意を得やすい。

多くの人は正当性を重視する。相手が受け入れ易い解決を図る効果的な方法はそれらが正当に見えるように体制を整えることである。公正で合法的な誠実であれば一層受け入れ易く感じる。

先例ほど決定を容易にするものは少ない。

 

 

基準:結果はあくまで客観的基準によるべきことを強調せよ

意志とは無関係な客観的基準にもとづき結果をだす。
問題の解決を、客観的基準を探し出す共同作業として捉える。
論理的に説得し、論理的な意見には耳を傾け、脅しや圧力は無視する。
提案された基準が真に公正で各自の私意から独立したものであるかを知るためには相互適用の原則に照らし合わせる。すなわち、持ち出す基準は自分に有利なものが多いため、双方から基準を出し、第三者が検討する。(不動産の例)

防御:交渉のボトムラインを用意しておけ

ボトムラインを決めることは、防御には資するが、創造的解決策を妨げることもある。
BATNAとは、交渉相手から提示されたオプション以外で、最も望ましい代替案
Best Alternative to Negotiated Agreementのこと。
通常、BATNAが交渉における限界値を決めることが多い。
BATNAは単に比較考慮するだけなので、創造的解決案を妨げない。両当事者の相対的交渉力は、どちらのほうが交渉が決裂してもかまわないという思いが強いかによる。
BATNAの視点は、交渉決裂時に、自分がどれだけ利益を得られるかという点と、相手がどれだけ損失をこうむるかという点がある。両者を正確に把握することがBATNAを強力なものにする。つまり、相手のBATNAを考慮することも重要。相手のBATNAがたいしたことない場合は、そこを指摘するのも有効。

BATNAの作り方は「ブレスト(何ができうるか)→改善(それをもっとよくできないか働きかける)→検討(どれが最善か)」

BATNAを明かすことで不利になる場合とは、BATNAが相手の予想より悪いものだった場合。
原則立脚がきかない、相手が強硬に立場を主張したり人格攻撃してきたとしても、柔道型交渉で、相手をかわし、反撃に出ないこと。こちらが、個人攻撃を問題に対する意見に転換する。

沈黙は最良の武器のひとつであり、相手方が不合理な提案や不当な攻撃をしてきた場合には一言も言わない。逆に、こちらのまじめな質問に対して答えないときも、ただ沈黙して待つこと。

どうしても原則立脚に誘導できなかったら、第三者の介入を依頼する。当事者双方の意見を取り入れつつ、何度も案を提示しなおし、案を改善していく。多数者間の交渉では不可欠。

建築請負人「基礎の深さで譲歩するなら、あなたの弟をうちの会社で雇ってやる」
おれ「弟の就職は、基礎の深さや安全性の問題とは無関係です」
建築「それでは、もっと価格を上げるしかないな」
おれ「その問題についてはきちんと手順を踏みましょう。この種の仕事で、ほかの業者ならいくら請求するか調べてみましょう。それか、建築原価を教えてください。適切な利益マージンを計算しましょう」
建築「まあいいじゃないですか。俺を信用しろ」
おれ「信用する、しないはまったく別問題です。問題は、家の安全のためには基礎の深さをどれだけにすればよいのかです」

賄賂・脅迫・信頼のたてなど、様々な圧力に屈しないための基本手順は、相手にその言動の理由・基準・経過・状況・根拠等を述べさせ「なぜ10万円なのですか」、適当と思われる客観的基準を提案し「価格ドットコムでは3万円でしたが」、これが基準にできないなら譲歩できないと突っぱねること、である。
保険調査員とトムの話が面白い

 

その他のTIPS

何か主張するときは常に「私が間違っていたら教えてください」小さなイエスを引き出す。
「あなたがしてくださったことには感謝しています。あなた個人を攻撃しようとは思っていません。私の関心は公平さにあります」

相手が自分勝手な主張をしたら「すみません、私の説明能力が欠如していたようです」
事実を断言するのではなく、「こうであっていますか?」と聞く。

最も鋭い質問は、その場にいない第三者から出たものであるとすることで、和らげることができる。

「その主張に理由はあるのか?」という質問は失礼。ある前提で「どんな理由ですか」と聞くこと。

優れた交渉者なら、重大な決定は即座に迫ることはしない。また次回うかがう。そして、あらかじめ用意しておいた理由で席を立つ。その理由は、交渉者が無能・消極的だと思われるようなことのないようなもの。

ビジネスの現場とは逆に、結論から述べたら、対立する相手はいやになって聞きたがらない。まずは理由を積み重ねていく。「こんな事実があると思うのですが、一緒に確認してください」
「公平な解決策として、こんなやり方は考えられませんか」
「同意できたらこうなり、できなければこうなるでしょう」
BATNAの脅しで気分を害してはいけない。匂わせるだけ。

相手が卑劣な手口をつかってきたら、しっぺ返し戦略で。卑劣な手口は交渉の場で使ってよいものか悪いものか自体を交渉する。
「誤解かもしれないが、ジキルハイドを使われている気がする。仲間内に意見の相違があるならちょっと休憩して、意見を統一したらどうだろう。」
平等主義を持ち出す「次回は私の指定した場所、指定の席で交渉できるのでしょうね」
虚偽の事実を言ってくることもあるので、必ず確認すること。

交渉が合意したのに、それを持ち帰って権限のあるものの指示を仰ぐと言い出す作戦。「それでは私もまた持ち帰って変更の検討をいたします」合意のたびに、こちらだけが何度も譲歩させられることになる。具体的なやり取りに入る前に、相手がどういう権限を持っているのかをまず調べる。
「あなたはこの交渉の決定についてどの程度の権限をお持ちでしょうか」
「もし悪意があれば、この交渉における合意は無権代理として有効になります」
「本当に権限を持つ人と交渉したいのですが」
「もしくは、こちらもあらゆる点について考え直す権利を留保します」

合意に至っても履行するつもりがなさそうな相手には、履行強制条項、不履行時の担保、罰則を定めさせる。「100%払いますか」「もちろん」「では、担保を設定しても差し支えないでしょう。」

相手の探り「最高いくらまでなら払えるの?」に対しては、「いや、お互い誤解を招くようなことはいわないようにしましょう。いくらまで払えるかと、いくら払うかはまったくの別問題です。」

交渉の物理的環境に注意。個人攻撃や圧迫的態度には大人の対応を。

交渉の拒絶もしくは交渉するのに条件をつけることは、それ自体が交渉の戦術である。交渉のテーブルに着くために、何らかの譲歩を迫る。第三者を通じて、とか、信書を送るとか、別の交流を図る、もしくはなぜ拒否するのかを探る。

「一本道の両端からトラックが走ってくる。片方のトラックの運転手がハンドルを抜き取って捨てれば、もう片方がよけざるを得ない。」自分のコントロール力を弱めることで立場を強くする戦術がある。こんなときは、相手の自縛行為を気に留めず、冗談だと思って笑い飛ばす。「トラックのハンドルを捨てたことに気づかないフリをする」

「私はいいんだが、妻がどうしてもだめ」作戦に対しては、相手の同意を書面で取ってしまい、妻と交渉させてもらう、という。

結論を出さない・引き伸ばし作戦には、引き延ばしが相手の不利になるような状況を作り出す。期限を決める客観的条件を持ち出す。

「取る取らぬはそちらの勝手」と二者択一を迫ってきたら、無視して話を進める。

多くの交渉者はあまりにも楽観的で、自分のほうがこう商社よりも頭がいいと勝手に思い込んでいる。

どんなに相手が感情的・利己的・強硬な態度を取っていると感じても、それは自分の認識違いであるかもしれないから、まずその主張に道理があるという前提で聞くこと。思い込み・前提を疑え。相手が自分に似ていようとも似ていなくとも。もしかしたら違った角度で状況を見ているのかもしれない。

 

性格・性・文化の違いを乗り越える「交渉の基準」

ペース:速いか遅いか
形式:強いか弱いか
話しているとき:接近しているか離れているか
合意は口頭か書面か:どちらが拘束力があり、どちらが包括的か
当たり具合:直接か間接か
時間枠:短期か長期か
関係の範囲:仕事だけか全面的か
仕事をする予定の場所:私的か公的か
交渉者:同等の地位の者か最適人者か
約束の固定性:全く変更が許されないか、弾力的か

 

交渉の場所は、自分のホームのほうが、勝手に席を立って退席する自由を除いて、おおむね有利である。

言い値について、最初に示した数字が確定的だと思わせるほど、値下げをしたときの信用の失墜が大きい。自社の提案ではなく、客観的にはこんな値ですね、という言い方が有効。

双方の利害を同時に満たすような提案を見つけようといっても、自分の利害にしか執着しないものに対しては、それを咎めるのではなく、ちゃんと理由があるという前提にたち、「いかなる理由で一方の利害が他方に優先されるべきなのですか」と聞く。

 

 

交渉力の源泉


利害
選択肢
客観的基準
BATNA
責任引き受け(やりたいこと、やりたくないこと、相手にやらせたいこと、を明確に相互理解させること)

 

 

交渉の7要素

関係
親密な個人的関係を築き、お互いの考えを知る

コミュニケーション
リラックスした双方向の意思疎通をする。あいまいな約束は避ける

関心利益
相手の関心利益を尊重し、自分の関心利益を相手に明らかにする(その利益にどの程度の重みを与えているかまでは明らかにする必要はない)

オプション
ウィンウィン提案をしろ

正当性
客観的基準を持ち出せ

BATNA
相手と自分にとってのバトナを考えろ。

コミットメント
現実的で双方が実行できる約束を、草案化すること

 

 

 

 

新・ハーバード流交渉術

誰かと意見が食い違うとき、どうやって互いのポジティブな感情を刺激しあうか。

第一は、率先して行動すること。意見が一致しない人と交渉し、感情が沸き起こるのを待ってから反応するという順序は好ましくない。

第二は、相手の感情すべてにいちいち対応するのではなく、その裏にある欲求を満たすことによって問題を解決すること。友情・誠実・信頼の三つで事足りると思う。

相手の欲求一覧

価値理解:自分の考えが認められているか。相手を理解したということを言葉や行動を通じて相手に伝えることによって成功する。

つながり:仲間として・秘密を打ち明けられる親友として個人的結びつきを強くすることで成功する。構造的に結びつきを作る(特定の問題についての小さなコミュニティを作る)ことも有効

自律性:自分にも意思決定の余地があり、自分のことは自分で決める権限があるし、他人にも影響を与えられると思わせることで成功する。ただ、相手に自律性(選択肢・自由)を多く与えすぎると、それは相手を圧倒することになってしまう。
ある問題について、情報提供ですむこと、相談してから決めるべきこと、合意形成のために交渉すべきこと、の3つの種類に分類し、相手の自立性を段階的に広げよ。

ステータス:ステータスにふさわしい扱いを受けているか。社会的ステータスの高い人間には当然敬意を払い、そうでなくても誰しも、さまざまな特定の分野で高いステータスを持っているため、敬意を払う。当然自分に対しても。ただ、何らかのステータスが高い人間でも、その人の専門外のことに対しては有効な力を持っていないということを知っておくことは大事。

役割:不十分な役割しかはたしていないと、人は自分が取るに足らない存在であると思ったり、活力を失ったりする。満足できるものに役割を定義しろ。人がどんな役割を好むかは人それぞれなので、理解する必要がある。また、自分に与えられた役割の活動内容を自分で押し広げる、変える、誰かにやらせる、上司に訴えるなどし、大事な役にしてしまってもよい。能動的になれ。
「演じることができる一時的な役割」の選択・理解に勤めること。相手は友人として接しているのか、ビジネスマンとして接しているのか、あるいは接するべきなのか。あえて「今はインフォーマルに接しましょう」といって信頼関係を築くのもあり。

その他のTIPS

感情を捨て機械的に対応することはほぼ不可能。感情は体・思考・行動にも表れるため、無視することすら難しい。

あらかじめ感情の高ぶりが予想されるなら、はっきりと、高ぶったときにとる行動(深呼吸を3回する、10秒数えて沈黙する、など)

相手の態度が自分に与えた影響を分析し、伝えることも大事。あなたにこうされてこう感じたと。率直にそれを伝えることは、例えば悪気がなく皮肉を言う上司の態度を変えることができる。

ある目的を持って、強い感情を表すことで自分に対する印象を変えたり、交渉相手に影響を与えることもできる。演技することも必要。

問題に対する準備のみならず、感情の準備、自尊心を高め、ポジティブな気持ちを持つこと。成功のプロセスをイメージする。

 

やっぱり全体的に、要約だけ読んでも具体的なイメージができないからよくわからないよっ!(笑)興味がある本があったら読んでみるしかないね!

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新ハーバード流交渉術 論理と感情をどう生かすか

 

以上でお金に関するお話と本の要約はおしまい!

ごめんね、なんだか意味不明なものが多かったね。笑

 

次は、恋愛について考えてみよう!

→恋愛について 「恋愛上達マップ」

 

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